Prezentujemy Państwu ciekawy wywiad, który przeczytacie już w najbliższym wydaniu Solidarności Górniczej. Zapraszamy do lektury.
– Zamierzamy sukcesywnie poszerzać naszą bazę zasobową (…) Zgodnie z przyjętą strategią skutecznie zabezpieczamy interes Spółki, między innymi składając własne wnioski o koncesje oraz dokonując odwiertów. Zrobimy wszystko, co możemy, żeby cenne złoża węgla koksowego należały do JSW – zapewnia zastępca prezesa Zarządu Jastrzębskiej Spółki Węglowej SA (JSW) do spraw strategii i rozwoju Artur Dyczko, z którym rozmawiamy o specyfice „Strategii 2018-2030” dla Grupy Kapitałowej JSW.
Solidarność Górnicza: – Panie prezesie, 9 lutego w siedzibie warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych Zarząd JSW przedstawił założenia „Strategii 2018-2030 z uwzględnieniem Spółek Zależnych Grupy Kapitałowej JSW”. Czym ten dokument różni się od innych strategii spółek węglowych, z jakimi do tej pory mieliśmy do czynienia?
Artur Dyczko, zastępca prezesa Zarządu JSW ds. strategii i rozwoju: – „Strategia” ma być elementem realnej zmiany w funkcjonowaniu JSW, bo nie da się cały czas robić tego samego i oczekiwać przy tym lepszych rezultatów. Tworzyliśmy ją w sposób nieco zmodyfikowany. Nie mogliśmy się opierać tylko i wyłącznie na planach techniczno-ekonomicznych, bo wiemy z praktyki, że „po drodze” najprawdopodobniej wystąpi szereg zdarzeń, których dzisiaj nie jesteśmy w stanie przewidzieć. To mogą być problemy na rynku, to mogą być problemy z jakością węgla. Wtedy nie będzie już czasu na każdorazową aktualizację „Strategii”. W konsekwencji jej założenia szybko przestałyby być użyteczne w procesie zarządzania firmą. „Strategia dla JSW na lata 2018-2030” jest bardzo precyzyjna. Najważniejszym celem strategicznym Grupy Kapitałowej JSW jest umocnienie pozycji wiodącego producenta i dostawcy węgla koksowego oraz koksu w Europie, jak również wzrost wartości całej grupy. Zwiększenie produkcji węgla, inwestycje oraz wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań poprawiających efektywność zapewnią Spółce stabilny rozwój oraz planowaną długoterminową marżę EBITDA powyżej 30 procent. Nowa „Strategia” zakłada stopniowy wzrost produkcji węgla z 14,9 milionów ton w 2017 roku do 18,2 mln t w 2030 r. Poziom produkcji i sprzedaży koksu zaplanowano na poziomie powyżej 3,4 mln t. Docelowo koks wielkopiecowy o wysokich parametrach ma stanowić aż 78 proc. produkcji Grupy. Zamierzamy sukcesywnie poszerzać naszą bazę zasobową, również inwestując w nowe złoża węgla koksowego. JSW nikomu nie „blokuje” dostępu do złóż węgla koksowego, ale zgodnie z przyjętą strategią skutecznie zabezpieczamy interes Spółki, między innymi składając własne wnioski o koncesje oraz dokonując odwiertów. Zrobimy wszystko, co możemy, żeby cenne złoża węgla koksowego należały do JSW.
SG: – Całkowitą nowością jest powołanie funduszu „na czarną godzinę”. Do tej pory zyski spółek węglowych wypracowywane w dobie koniunktury były trwonione lub przejadane. Skąd ten pomysł i skąd wzięła się kwota 1,5 miliarda złotych, jaką zasilono fundusz?
AD: – Powołaliśmy Fundusz Inwestycyjny Zamknięty – tak zwany fundusz stabilizacyjny. Tego rzeczywiście nigdy wcześniej nie było. Dzięki kwocie 1,5 mld zł, którą teraz do funduszu przekazujemy, w przyszłości będziemy mogli złagodzić konsekwencje sytuacji kryzysowych, jakie niewątpliwie kiedyś nadejdą, bo tak działa gospodarka. Według naszych wyliczeń, gdy dochodziło do większych załamań na rynku, brakowało nam od 800 milionów do 1,2 mld zł, by ten „dołek” przetrwać. JSW ratowała się wtedy w różny sposób, na przykład sprzedając Wałbrzyskie Zakłady Koksownicze „Victoria” czy SEJ. Teraz zabezpieczyliśmy kwotę 1,5 mld zł. Stało się to możliwe dzięki właścicielowi – państwu, które po zmianie władzy zupełnie inaczej podchodzi do kwestii rozwoju polskiego górnictwa. W przeszłości pomysł stworzenia takiego funduszu od razu zostałby skrytykowany, bo też nikt nie patrzył wtedy na sektor wydobywczy jak na branżę, która może zarabiać – i to spore pieniądze, pod warunkiem, że się w nią zainwestuje. A tak właśnie jest. Ten biznes naprawdę ma sens.
SG: – Kolejnym istotnym elementem, który wyróżnia „Strategię 2018-2030”, jest zakładany wzrost poziomu zatrudnienia. W ostatnich latach spółki węglowe raczej ten poziom stopniowo redukowały, nawet jeśli nie dochodziło przy tym do zwolnień. Co sprawiło, że postanowiliście pójść w przeciwnym kierunku?
AD: – M.in. sytuacja na rynku firm okołogórniczych, która jest tak niestabilna, że dalsze opieranie się na nich w takim stopniu, jak dotychczas, zagrażałoby bezpieczeństwu Spółki. A „Strategia 2018-2030”, której niektórzy zarzucają, że jest za mało dynamiczna czy zbyt zachowawcza, jest przede wszystkim bezpieczna – i dla firmy, i dla pracowników. Z takim założeniem ją tworzyliśmy. Zatrudniamy i będziemy zatrudniać ludzi do robót przygotowawczych, tak by zminimalizować udział firm zewnętrznych przy realizacji tego typu zadań, jeżeli tego będzie wymagać bezpieczeństwo JSW. Musimy trwale i skutecznie zabezpieczyć się przed sytuacjami takimi jak rok temu, gdy w jednej z kopalń firma nagle zeszła nam z prowadzenia robót i trzeba było w trybie pilnym zatrudnić około 100 osób. Fronty wydobywcze są dla nas sprawą kluczową. One muszą być przygotowywane z odpowiednim wyprzedzeniem, bo w momencie, kiedy przyjdzie okres dekoniunktury, na inwestycje będzie za późno. Chcemy być do tego przygotowani.
– Fronty wydobywcze są dla nas sprawą kluczową. One muszą być przygotowywane z odpowiednim wyprzedzeniem, bo w momencie, kiedy przyjdzie okres dekoniunktury, na inwestycje będzie za późno. Chcemy być do tego przygotowani – podkreśla prezes Dyczko.
SG: – Nie jest tajemnicą, że JSW przymierza się do zakupu Przedsiębiorstwa Budowy Szybów. Po co Jastrzębskiej Spółce Węglowej taka firma? Czy szykują się aż tak duże roboty szybowe, by trzeba było przejmować PBSz na własność?
AD: – Powiedziałem wcześniej, że tworząc „Strategię”, braliśmy pod uwagę przede wszystkim bezpieczeństwo Spółki. W tej chwili mamy osiem szybów do pogłębienia i dwa do wybudowania. Prowadzimy rozmowy na temat zakupu Przedsiębiorstwa Budowy Szybów, bo chcielibyśmy mieć ten komfort, że gdy zachodzi konieczność drążenia szybu, po prostu go drążymy. Bez względu na okoliczności najprościej wtedy jest mieć „swoją firmę”. Dokładnie tak to działa w KGHM Polska Miedź SA, gdzie od lat podobne zadania wykonuje PeBeKa, spółka zależna KGHM-u. Z założenia powierzalibyśmy pracownikom PBSz również roboty przygotowawcze. Poza tym Przedsiębiorstwo mogłoby realizować zadania w kopalniach należących do innych spółek węglowych. Ta firma ma potencjał i olbrzymie doświadczenie w zakresie, który nas interesuje. Trzeba ją tylko postawić „na nogi” po tym, jak została wydrenowana z pieniędzy w wyniku zawirowań związanych z trudną sytuacją poprzedniego właściciela. Przejmując PBSz, przejęlibyśmy również jego załogę – pracowników posiadających niezwykle cenne kompetencje związane z robotami szybowymi, co samo w sobie byłoby dla nas pewnego rodzaju zyskiem. Taką firmę powinniśmy w Grupie JSW po prostu mieć.
SG: – Czy zakup PBSz jest częścią jakiejś szerszej strategii przewidującej dalsze zakupy spółek spoza JSW, czy też jest to raczej jednostkowy przypadek i nie należy się spodziewać ze strony JSW kolejnych zakupów?
AD: – Przede wszystkim jestem zdania, że tam, gdzie możemy coś zrobić sami, powinniśmy to robić własnymi siłami. Jeśli nie posiadamy wyspecjalizowanego podmiotu, a zadania do realizacji są z punktu widzenia JSW bardzo ważne, powinniśmy taki zakład kupić lub go powołać. W najbliższym czasie będziemy chcieli rozbudować nasze zakłady remontowe. Jeśli tego nie zrobimy, możemy być pewni, że monopol, jaki zapanował na rynku maszynowym, wkrótce nas wykończy. Trzeba o tym pomyśleć już teraz. Kluczową kwestią jest również pozbycie się lub zreformowanie tego, co funkcjonuje źle, tak by zaczęło Spółce służyć efektywniej. Przykładem niech będą spółki Spedkoks i Jastrzębska Spółka Kolejowa. One bronią nas teraz przed zapaścią, jaką mamy na kolei. Nie mogą zostać formalnie połączone, bo operator nie może być zarazem przewoźnikiem, ale można ich działalność ukierunkować tak, by obydwa podmioty „myślały” tak samo – działały w tym samym kierunku i te działania ze sobą koordynowały, a nie funkcjonowały osobno. W tej chwili przejmujemy poszczególne bocznice, tak by nasze spółki kolejowe mogły sprawnie obsługiwać nasze kopalnie zarówno dziś, jak i w przyszłości.
SG: – W ubiegłym roku powstała spółka JSW Innowacje. Na ile ten ruch może usprawnić realizację założeń „Strategii 2018-2030”? Są tacy, którzy wszelkie działania z innowacyjnością w nazwie uznają za pewną fanaberię lub próbę poprawy wizerunku firmy poprzez tworzenie czegoś, co tak poza tym nikomu do niczego nie jest potrzebne…
AD: – Jeśli ktoś twierdzi, że górnictwo jest branżą dla ludzi bez wykształcenia i nie ma tam miejsca na innowacje, to udowadnia, że nie ma o tej branży bladego pojęcia. Nikt na świecie nie wydobywa rud miedzi czy węgla w tak trudnych warunkach, jak polscy górnicy. Powołaliśmy spółkę JSW Innowacje m.in. po to, żeby wykorzystać kapitał intelektualny naszych pracowników, tak by ich pomysły „pozostawały” w JSW. Ponadto JSW Innowacje mają być swoistym „radarem”, który będzie wychwytywał najciekawsze rozwiązania, jakie pojawiły się na świecie – przede wszystkim po to, by zastosować je w praktyce, a być może również rozwinąć. Nie powinniśmy się przy tym wstydzić naszych technologii, bo w tej chwili zainteresowanie naszym know-how wyrazili Hindusi i Chińczycy. Mamy doświadczenie, jakiego brakuje innym, co musimy wreszcie zacząć umiejętnie wykorzystywać. Często powtarzam, że może i górnictwo nie jest wszystkim, lecz bez górnictwa wszystko jest niczym!
SG: – Dziękujemy za rozmowę.
rozmawiał: MJ
